Al bijna 20 jaar hou ik mij bezig met verandertrajecten. Vaak in complexe corporate omgevingen waarbij interne krachtenvelden een extra pittige factor zijn. Zo ben ik onder andere actief geweest bij KPN Telecom, ABN AMRO Bank, Etos, de Nationale Politie en nog veel meer. Ik hou van verandering, maar dat is niet altijd zo geweest! 

Als in een overvolle kantine een honderd paar kritische ogen je aanstaren, dan voel je meteen dat naast ratio vooral emotie een grote rol speelt bij veranderen. Ik had de eerste sheet nog niet laten zien, of allerlei lastige vragen en emotionele verwijten werden op mij afgevuurd. Op mij, want zo voelde het: zij tegen mij! Dit was niet waar ik mij op had voorbereid. Met het zweet op de rug heb ik mij door die eerste bijeenkomst geworsteld. 

Gelukkig kon ik in dit traject terugvallen op ervaren programma- en verandermanagers. Zij hebben mij geholpen lessen uit deze eerste nare ervaring te trekken. Dit resulteerde in een andere insteek, waarbij ik afdaalde uit mijn eigen ivoren toren en veel interactiever met betrokken medewerkers aan de slag ben gegaan. Want veranderen is vooral mensenwerk!

Nu bijna 20 jaar later kan ik er hartelijk om lachen, maar deze ervaring heeft mij wel geholpen om de verandermanager te worden die ik nu ben. Niet door stapels boeken over verandermanagement te lezen, maar juist door in de praktijk aan de slag te gaan en te experimenteren met diverse aanpakken en hiervan te leren. Steeds weer een stukje slimmer en effectiever. Zo heb ik mijn eigen stijl ontwikkeld, en die wordt dagelijks aangescherpt.

Het in beweging krijgen van medewerkers bij verandering wordt door veel managers die ik spreek ervaren als dé grootste uitdaging bij verandering, en dat ís ook een lastige uitdaging. En dan gaat het niet alleen om de medewerkers in hun team, maar ook om alle andere stakeholders die invloed hebben op de verandering. In corporate organisaties zijn dat er nogal wat!

In verandertrajecten ga ik daarom heel mensgericht aan het werk. Ik probeer te achterhalen wie er allemaal betrokken zijn bij de verandering, welke invloed zij hebben en hoe zij tegen de verandering aankijken. Vervolgens ga ik heel gericht onderzoeken welke ‘snaren’ ik moet raken om ze in beweging te krijgen, en welke ‘werkzame ingrediënten’ mijn interventies moeten hebben om succes te hebben. En hier zie ik het bij veel verandertrajecten misgaan. 

Interventies worden dan te oppervlakkig bepaald, en als ze keer op keer niets blijken te doen dan ligt dat aan de medewerkers die echt niet willen. Ik geloof daar niet in. Mijn conclusie is dan dat je de juiste snaren nog niet gevonden hebt. Het is ook niet altijd makkelijk om die snaren te ontdekken, daarvoor zijn mensen best complex. Toch kan iedereen hier goed in worden, maar dat vraagt wel inspanning en verbeeldingskracht. En als je eenmaal die snaren goed weet te identificeren, dan volgen de juiste interventies vanzelf.

Tegenwoordig ben ikzelf de ervaren verandermanager die andere collega’s op het juiste veranderpad helpt. En ik doe dat met veel plezier, omdat ik weet wat voor een belangrijke versneller deze ondersteuning kan zijn in het ontwikkelen van je eigen effectieve veranderaanpak. Ik help om ‘snaren’ te gaan zien en het veranderspel voluit met plezier te spelen. 

Tot op de dag van vandaag ben ik blij met die allereerste ervaring, en de professionals die mij op het juiste leerpad hebben gezet. Zonder hen zou ik nu niet onbevreesd en met veel plezier verandertrajecten aangaan!